记住这九个字！实现“公私域联动”的垄断式增长

细心观察的朋友会发现，近期见实的线下活动越来越多，也越来越多元化，今年3月起，游学、私享会、峰会三大活动主线齐头并进。

从千人规模到百人规模，每场活动信息量巨大。然而，部分用户会反馈集体活动很难展开深度交流，为此，我们尝试了很多方案，诸如，成立会员俱乐部、打造换量联盟、举办线下提效营、开展直播连麦、饭局等形式，用户获得感确实得到了大幅度提升。

然而，以上形式依旧没有找到“促膝长谈”的感觉，反复琢磨后，我们找到了一个闭门且只有三五人的茶室场景，这便有了如今的《见实茶友会》。

不久前，见实上海办成立，上海也就成为首个内测城市。我们优先内邀了上海周边的老朋友一起，在一周内密集组织了3场，和9位品牌或平台的高管累积长聊了8小时，包括全家、宝宝馋了、RIO鸡尾酒、来伊份、瑞幸咖啡、中免日上等。

商业洞察，人生思考，三五好友，煮茶论道。形式上茶友会定位“小场闭门会”，主题上每期不作特别限定，但会围绕谈经验、聊卡点和聊合作三个方向。本文便是第一期茶友会的内容复盘。

这一期，我们邀约全家便利店首席信息官袁敏浩、前宝宝馋了业务合伙人楠哥和某头部餐饮品牌用户运营总监Chris三人，深聊了3小时，他们都是国内顶尖的职业经理人。尤其是袁敏浩和楠哥还有着丰富的创业经历:

楠哥是一名电商老兵，过去10年中，曾操盘过多个上亿大盘的项目，包含鞋服、家电、食品等多个电商类项目，某种程度上，完整且深度地参与了互联网电商不同模式的迭代和发展。

袁敏浩则具备10多年的互联网经验，最早经历了千团大战，拥有多次成功操盘经验及创业经历，近几年一直深耕传统零售数字化转型的探索，并总结了一套“打通全域多端会员链路”的打法。

结合往期与他们的对话和近3小时的茶室长谈，我们把全文分成了“获客 渠道 留存”三大块。深聊中，电商人如何看品牌私域?品牌该如何适应当下的公私域联营新环境?如何通过“用户分层”和“权益分层”做好会员的精细化运营?企业还有哪些新增长机会?本文将一一作答。

由于茶友会的闭门属性，加之上市公司的逻辑不便公开操盘细节，因此，部分内容会重新演绎呈现给大家，内容仅代表作者个人观点。最后，欢迎大家扫描下方二维码加入茶友会（目前仅对见实会员开放），现在让我们回到茶友会现场，听听三位老师对生意增长的新洞察，如下，Enjoy:

01

广积粮:获客之道

一个关键的流量封锁打法

随着产品同质化越来越严重，垄断细分赛道的流量成为后来者品牌的生存王道。

包括抖音、微信、淘宝直播在内，不管是内容渠道也好，流量渠道也好，如果有100个渠道，100个渠道就全部都做，但是，一定要确保赛道足够细分。

假设头部品牌全盘投入100亿，但是在一个细分赛道中只投入了1亿，这时你的机会可能就是在这个细分赛道中投入10亿，即10倍于头部品牌的人力、物力和财力。而实际上，在线上化不成熟的赛道中，投入10万～100万都有可能短期内快速垄断全网流量。

楠哥在茶友会中分享了”一个双十一，业绩狂飙8000万”的案例，用到的就是流量封锁的打法。

当时，他们把抖音上所有中腰部及以下的垂类KOL都签了，高峰时合作了4000多个。同时，还专门成立了七八个人的小团队，每天专门花十几个小时挖新达人。所以在达人争夺时，那场仗打得非常漂亮，只是后续公司预算缩减，就没再不续签了。

2020年双十一前后，楠哥和团队组织了1200个达人，15天内每人发3条视频，到了节日当天，用户随便刷抖音，只要有购买意向都会刷到。

彼时，正值疫情期间的网购潮，在抖音投10万元，3月GMV就做到了350万，4月是800万。

趁着流量窗口期，他们和垂类赛道中的所有KOL几乎都签了“排他”（独家合作协议），以此来锁定整个5月份的流量。这才有了5月的新一轮爆发，当月GMV达到了1500万;6月份达到了2500万，半年之内翻了25倍。也是在6月份迎来了第一轮融资。

6月份过后，依旧继续打磨这套“流量封锁”的打法，并不断签“排他”，不断拓展新KOL，其他渠道也如法炮制。到了8月份，天猫成为他们的第二增长点;9月时销售额破了3500万，天猫成了新的流量增长点。

也是在这时候，他们拿到了第一轮融资的钱，之后，就开始着手规划年底的第二轮融资，因此当年的双11必将是一场恶战。同样的方式，大量买进天猫双11流量，不管天猫站外也好，还是站内。哪怕暂时的亏损也要达成GMV 目标，并把第二名甩在后面。

这才有了当年双十一8000万营业额的故事，当时第二名只有2000多万，这张双11答卷也帮获得第二轮新融资。

第一轮增长在抖音，第二轮增长则在天猫。

同样的用户体量，抖音多数情况下是承接不了的，早在9月份，他们就提前跑通了抖音小店，但最终的复购率就是不行。由于抖音小店不是一个正常购买的逻辑，它是兴趣电商，属于逛着逛着突然想买了。举个例子，假如你想买一卷纸，你会去抖音上逛吗，大多数人还是会先打开天猫或京东。

但是，抖音有一个有意思的点，抖音的成熟用户会自然流转到天猫或京东去买。每个平台都在做自己的电商体系，本质都是为了形成稳定的商业闭环。

当时的新客多引到天猫转化，这也是为什么后来，天猫贡献占比越来越高，8000万中可能有5000万，超6成来自天猫。

最开始的时候，他们也只能先找那些可以暂时免费合作的渠道，或花几百块或几千块少量投入，然后看数据反馈。大概在2020年底时发现抖音是一个不错的增长渠道，当时，便挤出了10万块钱准备all in抖音，这次尝试是很大的一次转折点。

刚刚提及的传统线上线下的组合式投放逻辑是对的。

高举高打的流量投放逻辑背后其实蕴含着“不战而胜”都道理，通过扎实反复做AB测试与局部ROI计算清楚某一细分赛道的全网覆盖份额，就能够确保在100%不亏的情况下大举投放，最后无非是赚多赚少的问题。

消费品是没有壁垒的，不是自建工厂就能建立壁垒，没有建立生态，这些操作基本都是炮灰。流量肯定是明天更贵，趁早把能买到流量全部买了，这样才会有最好的结果。

02

高筑墙:流量渠道

公域建立品牌信任，私域建立人的信任

从消费品的逻辑上来讲，你应该在你的渠道全部铺满之后，用户随便在什么地方都可以很轻易地看到你的时候再去打品牌心智。

生意的逻辑很简单，先做产品，再全渠道铺开，最后树立品牌。三者之间不仅顺序不能颠倒，实际运作时也不要相互干预，产品有产品思维，渠道有渠道思维，品牌有品牌的思维。

产品只能解决复购，赛道的产品，小孩子三岁以后就不再吃了，所以必须持续拉新，从而保证整体存量不下滑;渠道是有渠道的逻辑的，付费流量一定是被优于展示的，且自然流要多得多;品牌会影响用户购买决策，但渠道是做品牌的大前提。

举个例子，当你小区附近同时开了两家零食店，一家三只松鼠，一家良品铺子，你会因为三只松鼠的品牌形象好购买它吗?大概率你会选择离家近的那家，多个渠道就多条生命线。

回过头来看，大家为什么要对做好私域迟疑呢?明明流量在，用户在，为什么不跟进呢?像入局淘宝天猫和抖音那样，就用平常心布局微信私域和线下。

天猫和抖音结合腾讯的私域已经成为品牌运营的标配，三者都是品牌渠道，只是运营策略不同。

天猫和抖音的好处在于它有大量流量，是品牌拉新拓客的首选平台，尤其是天猫，是个很好的沉淀渠道，只是离用户略远，相当于开个大型专卖店，顾客买完既走。

对话中，楠哥提起一家做意面的品牌，他们的品宣逻辑很简单。首先，确认线下渠道已经差不多铺完了;其次，线上流量也买得差不多了，接下来增长就要看怎么做好广告内容了，他当时选择了分众传媒。

他的逻辑是先在两三个城市测试，如果这两三个城市数据都是上涨趋势，那就大规模铺开。大致流程就是先投了2000万，再跟投两三次，总共投了将近5000万。

这是一个很正常的流量打法的逻辑，放到品牌测试上也有用，我也很支持这套逻辑。但当时他们却用了另一套奇葩的投放逻辑，直接在抖音进行开屏广告投放，没有测试方案，直接投。

和公域渠道主打品宣的路径不同，私域的打法就偏向于基于人的信任。私域做得好将大大降低流量成本，提高用户ARPU值。

不知道大家是否意识到，在私域中，其实很少做大规模品牌化宣传，更多是基于人的信任和情感交流，每一个微信私域号都是一个夫妻老婆店，你先相信我，所以你相信我卖的东西。

因此，不要拿做大卖场的逻辑做私域，而要通过真实的“社交”构建人与人之间的亲密关系，如在徐志斌老师《关系飞轮》里提出的长辈、平辈和晚辈关系。

在公域环境下，谁先抢到流量，谁就能抢到第一波成交，所以要锁定流量入口，用户选择你时，你给他们的第一印象是觉得东西还不错，价格又不高，买谁的不是买。

在私域环境下，则是对店长或单客的考量，为用户提供情绪价值，做有温度的运营，用户觉得你的产品好，服务好又专业，自然下次买同类产品会先问问你，基于信任带来更多复购。

但也不要妖魔化私域，也不要神化私域。没有哪个品牌是靠一个微信，一个系统或某个员工的贴心服务而做起来的，不然自建APP体系的垂直电商早就做起来了。私域只是一个渠道，一个离用户更近的渠道，一个更低触达成本的渠道。

总结来说，公域主要建立对品牌的信任，私域是建立对人的信任，门店则介于二者之间，只不过由于空间的局限性，只能对门店服务范围内的影响力。

三者相互独立，但又相互取长补短，所以公私域联动的全域布局，才是品牌渠道布局的终局。不过，无论商业规则如何变，生意的最后一公里最终都要落到对人的信任上来。

03

缓称王:留存之道

存量竞争时代，得会员者得天下

便利店是高频高复购场景，且获客成本较低，这些源源不断的客流就是做好全域运营的基石，那如何在此基础上搭建体系构建生意模型，沉淀且服务好这批用户就是便利店商家之间一决胜负的关键。

全家便利店在全国就有近3000家门店，会员数、APP下载都超千万，付费会员在百万级。

袁敏浩在茶友会现场和大家深度探讨了会员运营的话题，他认为，用户运营离不开五件事，即“招育转留裂”，当线下业态也有称其为“进活粘值荐”。而在此前的报道中，他就曾对这五个关键词作了详细阐述。

第一，招，也就是用户拉新。即修建流量之渠，通过对于店铺不同店型的圈层用户分层，以到店互动沟通服务作为切入，给予用户利益点引入社群，进而在社群内通过小程序进行场景、单品的交易转化。

最后基于APP独占会员成长及付费体系把用户回流到APP内积累成为数字资产。背后需要有一套完善的会员数字营销中台作为支撑，针对用户属性行为标签做好分类分层进而深度运营。

但也有很多公司是直接推APP。其实两种做法没有对错，区别在于成本。直推APP有些中小型公司可能根本推不动，也不值得做APP，以小程序为主更好;大公司也要考量到APP整体下载获客是远不及拉群或是小程序这一段。

以全家APP为例，日打开率基本要翻电商10倍，原因在于便利店是高频行业，如果让消费者到店必须打开APP自然能有高日活。

通过两点来实现:一是只有打开APP才能扫会员码，获取会员优惠、积分等权益;二是大部分针对会员的活动都从线下往线上迁移。

同时，APP上的内容也是下足了功夫，一改原先传统的做法，现在是往内容生态方向在做，用内容吸引用户打开和留存。

第二，育，也就是活跃，用户活跃必须基于完善的内容生态来打造。也就是布下内容之网，横向载体为图文短视频，纵向为场景食谱推荐、好物种草等不同卖点的挖掘，交织在一起通过内容形成用户独特的IP记忆点。

通过前置官方自制PGC和用户自发UGC的内容进行输出，以社群的社交体系及精准营销进行传播;最后需要注意基于用户生命周期不同阶段的内容输出策略，循序渐进通过内容激活用户。

第三，转，也就是转化，转化基于交易，其中最重要的是商品供应链，这里我称之为打磨爆品之道，通过建立全域多维的交易渠道，完成全场景交易闭环;除了线下铺常规的生意，是延伸至线上铺能做的交易。

大致分为三类，即时性需求、计划性需求，及非计划性需求。

即时性需求对履约时效要求最高，基于店取和外卖与线下门店商品库存同步。比如买一瓶水、买包子门店能不能送，或者上班高峰期比较赶时间，能不能在线上订完，15分钟之后下地铁到店取走。所以这个场景下商品一定要跟线下进行同步，门店卖什么线上卖什么。

计划性需求履约效率中等，集中在满足用户的日常需求及一顿饭的需求，当日达次日达完成即可。

常见的有前置仓模式、社区团购模式以及B2C商城，不同模式的履约方式和成本有所不同，能售卖的商品也有所区隔，社区团购更偏向于生鲜冻品米面粮油或是家居日用品。

前置仓比较特别是属于多种履约链路中唯一可以实现活鲜品类交易的方式，也可充当为线下门店进行高效补货的作用。

最后是非计划性需求，常见的是社群团购分销，背后商品逻辑以服饰箱包、家用电器等低频高客单的结构性商品为主，非计划性商品通常消费者不会有主动购买意愿，需要通过社群内以商品卖点引导推荐驱动销售转化，这部分品类对履约时效要求不高，消费者对价格更为敏感。通常毛利都比较高，也能够有社群分销里的分润。并且前面两种履约场景，根本就不值得去分销，原因是利润不够。

即时性需求更建议支付宝小程序通过捕获更多公域流量进行转化，计划性及非计划性需求有推荐传播属性，以微信小程序作为主体更易转化;最终通过会员体系将两者用户汇拢至自有APP内进行留存。

所以，这一块除了选品以外，最关键的是到底做哪一条履约线，不同的履约线背后的商品完全不一样。

第四，留，做好留存必须化身用户之友，基于会员体系运营维护;会员体系最重要的是两条线，即基于用户分层的成长体系，以及基于权益分层的付费体系，背后是频次、客单以及生命周期的提升。

频次、客单提升决定了ARPU值的提升，生命周期的延长能更有效增强用户ARPU的长线输出，针对三方面需要运用不同的手段进行提升。

优惠券及积分是作为各项手段最关键的弹药。

优惠券更适用于基础用户，是短期满足立竿见影的方式，但缺乏粘性影响客单;积分更适用于忠诚用户，是长期回馈提升粘性和复购的良好手段，两者配合形成用户的成长，从短期的促销延伸至长线的促买。

第五，裂变，整个行业里裂变玩法多种多样，但用户要裂变并不是品牌去驱动了，一定是用户主动推荐，那只有把前面四件事情做好，自然而然会到这一步。

会员的差异化运营核心在于“差异化”，因此，分层的纬度至关重要，袁敏浩分享了他在“用户分层”和“权益分层”两种纬度下的会员运营策略:

一是用户分层，即，按照用户ARPU值对用户进行分层，把整体用户结构

搭出来，才能知道对应提供哪些服务和权益。

对于低频用户要驱动他们尽可能先到店，到店给优惠券，因为客单也好、频次也好不是一开始就能拉动，相对来说驱动到店之后一切才有可能。

高频低客单用户一个月可能来4-6次，对于这些用户要拉高客单。内部分析里一开始新用户过来买饮料的比较多，但拉动客单则需要买鲜食、盒饭等自产商品，那在任务体系里就要更倾向于驱动这些人养成买自产商品的习惯。

然后到忠诚用户，一个月能来6次以上。这些人分两块:

一种是ARPU值很高，但不一定是付费会员，那就要驱动他们升级为付费会员。另外一种已经是付费会员了，则要建立粘性留住他们。重点是怎么用积分去玩这件事儿。把积分给到该给的人形成差异化积分发放。基本上成长体系的考量在这一块，但背后还有保级晋级和降级的策略来驱动。

二是，权益分层。常用的工具则是付费会员卡，常规的一些玩法有月卡、季卡、年卡;还有一些拉新卡，比如肯德基的大神卡。

月卡着重面向初级用户，先尝试月卡，针对这些用户集中提频次。这里也有一些技巧，比如在权益上可以设置“当消费者完成N次购买之后购卡金额可被返回”，以此来吸引更多用户购买月卡和提高频次。

季卡和月卡做法类似，只是设计不太一样，季卡对应的是中层用户，差别是券数和频次比月卡要多。同时扮演的是提客单价的角色，比如月卡用户客单在20元，那优惠可能是“20减3”，“25减5”之类，为了提升客单可以设置“30减7”，或“35减9”之类。

能买年卡一般是忠诚用户，这部分用户权益最大，除了产品上的优惠和折扣，也有服务上的权益。

拉新卡羊毛成分更多，出发点是让消费者先来。

营销就是多做事，用户运营就是做好数据分析。

本质上每家公司都是一个数据公司。通过一整套数据体系建立对经营方向的把控，对用户行为的洞察与分析。

存量竞争时代，得会员者得天下。整套会员的数值体系便是那只看不见的手，对数据的把控与分析角度是品牌之间最终角逐的关键。

尤其是门店数字化，短期投资成本可能会比较很高，但当品牌需要做决策时，尤其是门店选址与线上运营部署，都需要大量数据支撑，如果缺乏数据支持，就很难快速响应。