流量红利消失，为何要更加关注标杆客户？

过去的20年，被公认为互联网快速发展的时代。我们经历了搜狐、网易、新浪三大门户，后来又遇到了BAT （百度、阿里、腾讯）的追赶，到最近几年字节、美团、拼多多的迅速崛起。

伴随着互联网、移动智能等技术快速发展的同时，国内的互联网创业公司之所以能快速增长，还和中国的人口红利有着很大的发展关系。所以，在很多创业公司进行早期融资的时候，能否融到钱一个很重要的指标就是看用户增长。

为了实现用户数量的增长，我们也看到各种营销或获客增长手段层出不穷。从最早的邮件、短信营销，到手机、电脑软件预装，各种浏览器插件、弹窗等再到后来各种线下地推推广，人传人活动、加疯狂烧钱补贴的模式。

以2013年，滴滴打车大战为例，短短4个月烧掉20个亿的营销费用，最终以滴滴和快的的合并作为告终，同时也诞生了一个O2O平台的巨无霸。

但是，随着互联网技术的成熟，和人口红利的消失，不难发现以前靠用户增长来讲故事的方式没那么有效了。很多用户增长做的不错的公司，虽然短时间获得了巨大的流量，但是由于缺少盈利模式，最终昙花一现。作为投资人，在经历过疯狂烧钱补贴的年代，也会变得更加理性，更加注重投入产出比。即便在企业的内部，越来越多的企业也会追求健康的增长模式。

比如，我所在的企业主要是面向2B，提供企业的SAAS产品和服务的，我们的产品既可以覆盖到很多几乎可以免费使用我们产品的中长尾客户，又可以覆盖到有很多定制需求的KA客户群体。我在覆盖产品运营的时候，为了扩展企业服务群体的数量，我们在前期获客策略上拉来了很多中长尾客群。同时，头部客户虽然也有增长，但是因为企业的资源投入都是放到中长尾客群上，对头部客户的服务力度不足，导致头部客户在产品使用的深度和变现能力上都比较薄弱。最后，财务一算账，发现公司的盈利性并不是很乐观。

作为公司内负责用户增长与运营的业务操盘手而言，我可能算是成功的，从用户基数来看，我们服务的用户数量在最近一年做到了行业增长第一。但是从公司盈利性，和未来发展而言，如何能基于服务的客户，让公司有更快、更好的盈利，能够向资本市场交出一张满意的财务表现答卷，却还有很长的路要探索。

在后互联网时代，增长红利消失后，我们看到越来越多的互联网公司，甚至传统的银行、酒店、航空公司等都在加强自己的会员运营，提高用户的忠诚度和持续付费的意愿。

比如，早在2005年，亚马逊就推出了Prime付费会员，一年花费119美元就可以享受免运费、免费下载电子书等多项权益。迄今为止，亚马逊在全球的付费会员已经超过1.5亿人。通过亚马逊官方公布的数字，Prime 会员在亚马逊上花费的金额为普通用户的4.6倍，1年内的会员的全年平均消费886美元，而3年以上的会员年平均消费可达到1640美元。

付费会员制因为能给用户带来更多的权益和更优质的服务，而被越来越多的用户接受。

淘宝也顺势在国内推出88VIP会员，更是打通了阿里体系各个产品（淘宝、天猫、饿了么、飞猪、高德、优酷）的权益体系，让用户只需花费88元，即可享受购物95折，专享立减券，退货免运费以及免费 观看优酷影视内容等多项权益。

对于会员权益的运营，酒店、银行、和航空公司很早就在开展此类业务，但在最近几年更是加大了资源上的投入。

比如，全球酒店连锁品牌万豪，在2019年整个旗下的酒店权益，推出了万豪旅享家。如果一年内你在酒店消费的房晚数和消费金额达到一定门槛，就可以享受积分兑换酒店房晚，免费使用行政酒廊等特权。对于东航，如果你的飞行次数达到金银卡的要求，就可以免费使用机场贵宾室，优先值机等权益。如果你是个重度飞行用户，达到白金卡等级，每年还能获得多次升商务舱的权益。

对于如何做好会员运营，不是本篇的重点。这里，我更希望和你一起探讨下，为什么企业越来越愿意投入更多的资源在自身的忠诚用户或有更高付费意愿用户上面。这背后的用户运营逻辑发生了哪些变化呢?

谈到用户运营，相信大家都熟悉”AARRR"模型，按照用户的生命周期，分为”拉新、激活、留存、变现、推荐“五个阶段，然后根据每个阶段，分别设计相应的运营策略。这个模型是个很好的工具，尤其是对于初接触运营的同学来讲，提供了一个很好的思考框架。但是如果你做了很多年运营以后，如果把思考仅仅还是停留在这个阶段，你会发现在今天的商业环境下，会感觉有点举步维艰、力不从心。

就如在开篇所讲，商业的底层逻辑发生了大的变化，企业也更加注重健康的现金流，那么运营的逻辑也一定会发生变化。

为了讲清楚这个逻辑变化，我们从三个维度来进行推导，企业是如何进行生存?谁是企业的用户，谁是客户?如何围绕关键客户进行资源配置?

利润:业务发展的底层逻辑

假设，你还在一个初创公司或者即使在一个大厂，负责一块从0到1的业务。在这个时期的共性是，你的业务发展会受到各种资源的约束限制。因此，你不得不认真思考，作为业务操作手，我如何让这个企业健康的活下去，或者证明我的商业模式是可持续的，从而让组织愿意投入更多的资源实现业务的可复制。

回归到商业的逻辑，一家企业，其实和自然界的任何一个个体一样，本质是为了求存。能够生存，活下去其实是企业的第一要义。如何能够更好的活下去呢?用亚马逊创始人贝佐斯的话说，企业需要有源源不断的自由现金流。而自有现金流，短期来看，可以从各种股权、债券融资来进行获取;但从长期而言，需要企业能够源源不断的产生利润，才能够去给投资人分红，能够扩大规模再生产。所以企业的本质还是要能够产生利润。

利润是如何产生的呢?从财务角度不难理解，利润来自投入与产出的差值。投入就是你的成本，而产出就是销售额，是来有多少客户购买了你的产品或服务，以及客单价如何。

于是，我们就有了如下利润公式。

利润 = 客户数量 * 客单价 - 成本

这个公式但凡你有点数学基础，其实都不难理解。但是，作为业务操盘手，如何更好的驱动企业的利润增长，还需要理解这个公式背后一些关键要素的关系:

·客户数量和客单价的关系是什么?

·客单价和成本的关系是什么?

如果要回答第一个问题，就需要你有点经济学的常识了。经济学有个很基本的原理，那就是供给需求曲线。它反映的就是价格和客户需求数量之间的关系。简单讲，当价格越来越低的时候，就会刺激、释放出更多的用户需求，那么购买产品的用户数就会更高。

比如最近今年，随着智能机技术的发展，智能机价格越来越低，甚至达到千元以下，那么有意愿购买智能手机的人数就越来越多，这也促成了移动互联网的快速发展。如果价格更高的时候，用户的需求程度就会降低，相应购买产品的用户数就会减少。比如，很多奢侈品就是走的这个路线，一般奢侈品也不会轻易降价，以影响其品牌调性。与此同时，奢侈品的受众也是非常小众的一群人。

理解了这个公式，我们在业务策略上就应该清楚和熊掌不可兼得，不可能在提升用户量的同时，价格也可以无限的被拉升。

最终，企业需要找到某个价格和数量的平衡点。在一开始切入市场的时候，是准备走低价高量的路线，还是走高价低量的路线，这两种策略但从利润的公式上看，没有孰对孰错，而要看业务怎么做出选择。

对于第二个问题，认真想清楚客单价和成本的关系，对于业务策略的制定则更加有意义了。假设市场上的每个用户都是基于理性进行购买决策的，也就是说如果用户愿意花100块钱购买某个商品，那么他至少一定相信这个商品至少具有100块的价值，而不是50块，10块的价值，否则这个用户是不愿意购买的。那么，价格和成本在本质上应该是具有正相关性。

也就是说，一个产品的价格越高，那么它的成本也会相应的提高。从定价上，企业能够定出更高的价格，且受到市场上用户的认可，一定是相应的产品或服务能够提供更多的价值。

而创造出这种高价值，也一定意味着企业付出了更高的成本。

比如，同样是一晚牛肉拉面，普通的兰州拉面，可能只卖到10元左右。但是像陈香贵，却可以卖到20-30元，甚至更高的价格，但是也一样受到市场的欢迎。本质是，它也在成本上做了更多的投入，比如，使用上乘的牛骨精心熬制的汤底，上选的牛肉，和臻选的小麦面粉等原料成本都是高于一般市场的。假设如果有一家牛肉面，也卖20-30元的价格区间，但是在食材上和卖10元的牛肉面的没有任何区别，这种商业模式本质上就不太可能成立，用户吃一次会觉得没有那么好吃，下次就不会再来了。

这里有一个误区，谈到成本，可能很多人就以为一定是原材料或销售成本。实际上，成本也包括营销、市场宣传投入、研发等。很多奢侈品，可能原材料成本并不是很高，但是企业为了宣传要传达的理念，需要在很多地方，比如机场、购物中心投放大量的广告，和建立线下体验店，提供顾问式一对一服务等。

厘清第二个问题，对于业务运营策略而言，如果我们定出更高的价格，相应也需要投入更多成本，从而为客户提供更多的价值。那么，只有用户感知出你的产品或服务有更多价值上的差异化，才愿意付出更高的价格。

对于企业而言，如果你希望获取更多的用户，那么价格就要控制在一定范围内，相应的成本也要具备规模优势。要么，你可以先服务一部分更少的客户群体，但是这部分用户的痛点或需求更明显，以至于你可以提供更多的价值，从而提高产品或服务销售的客单价。

如果你在一个初创公司，或者在带一个从0到1的业务，如果没有流量红利的加持，在资源有限的情况下，更推荐你考虑后者，这样你才能用利润来证明自己，更好的生存下去。

标杆客户:利润来源的关键

以前在学习数学的时候，知道“帕累托法则”，也就是常说的2/8定律。比如，一个城市的20%的人口，享有了超过80%的财富。2/8法则的应用在自然界和社会都是普遍存在的。

在用户对于企业的利润贡献上，一样也会呈现这个规律。我们会发现，一个企业的利润和交易量，通常是由不到20%的用户贡献的。剩下的80%的用户经常被称为长尾用户，其实就是说这部分客群数量很多，但是贡献的交易额和利润都偏低。

有意思的是，虽然很多企业懂得这个道理，但是在资源投入上，却严重的不对称。明明20%的用户贡献占比更大，企业却把更多的营销预算，研发资源投入给中长尾客户的获客、转化上。

或许在互联网高速发展时期，这个逻辑还是成立的，有了更多的用户增长，企业可以说我在未来有更多的变现空间，而投资者也乐于听到这样的故事。

但是，从后来的企业兴亡来看，如果一开始没有找准定位，或想清楚你的盈利模式，在后面会更难，企业死亡的概率会更大。

最终，既没有服务好长尾客户，头部客户的服务能力也不如竞对，从而也失去了头部客户的变现能力，企业的利润面临枯竭的尴尬境地。

更进一步思考，如果再看这20%的客户，也一样存在2/8原则，这20%的客户中的20%客户，对企业销售额或利润一样贡献度度会超过80%。也就是从企业整体角度看，4%的客户，贡献了64%的销售额或利润。

实际上，对于2B类产品或服务的企业尤其如此。以我所在的SAAS产品为例，企业的头部客户，占比甚至不到1%，但是贡献了企业的销售额站到了60%左右，非常符合2/8原则。

所以，真正能给企业带来利润的20%的头部客户，才是企业和业务操盘手在日常业务运营中需要重点关注的。

这部分客户，也常被称为“标杆客户”，服务好这部分客户，会给企业带来更多的回报。要服务好这部分客户，企业需要清楚能给这些客户带来什么价值，自己的产品或服务，如何进行差异化，区别于竞争对手。

再结合在上一节的“利润公式“，我们服务少量的标杆客户群体，那么在定价上，因为这部分企业的付费能力更强，可以定出更高的价格，相应的企业也应该为这部分客户带来更多的价值，也就意味着在成本上需要投入的更多。

当然，很多企业也会抱怨说，目前我还是一家小公司，或者团队规模还很小，还无法服务好金字塔顶端这20%的客群。如果这样，那么可以下探一层，看金字塔底端的80%客群，也一样存在2/8法则。

这80%客群的20%客户，实际贡献了剩下20%中80%销售业绩。企业也可以从这一部分腰部群体切入，找到这一部分群体的客户痛点是什么，然后打磨或升级你的产品或服务，重点切入这部分客户，作为你的标杆客户来进行重点击破。

比如华为手机，在移动智能机兴起的时代，苹果已经占领了市场上的高端用户群体，一台手机的价格即使卖到5000元以上，还需要找黄牛来进行购买。华为早期的Mate系列，或P系列，则瞄准了苹果忽略的剩下80%群体的20%，手机在价格上定位在两三千左右的价格区间，既避开了和苹果在高端市场的竞争，也避免了和小米陷入低端机的价格战，同时也为智能机的发展保证了充足的利润空间。

这也是近几年，为什么会有像淘宝88VIP，京东Plus会员等各种付费会员会逐渐兴起，且被用户接受的原因。只要企业能够提供更加优质、差异化的内容或服务，实际是会得到市场上标杆用户的认可的，这些用户在留存和复购上的表现，可以支撑企业未来的进一步发展。

甚至，对于很多游戏公司，更是深知这个道理。游戏里面的付费玩家虽然占比非常小，却是游戏公司利润的主要来源。甚至，在游戏公司内部，这些高端的付费玩家也被称为”大R玩家“，这些玩家背后都会有相应的运营团队去配合支撑和服务的。比如，游戏公司内部的人会扮演某个”影子玩家“的角色，一路陪着大R玩家升级打怪。

也许，你还会有疑问，做中长尾客户如果我通过规模化，实现成本领先，只要比竞对能更好的控制成本实现低价走量的方式不是最终也可以获得丰厚的利润吗?比如，像小米这样的企业，早期就是从千元智能机切入的。

实际上，对于成本领先的策略，对于初创企业或者即使你在一家大厂，但是主导一个从0到1的业务，由于资源上的诸多限制，往往也会比较难（除非这个项目是企业的战略项目，受到高层的重视，以至于可以把很多市场或组织资源拿来投入到这个项目上）。

“成本领先”做为一种核心能力，你要不断去优化你的供应链，也意味着你的生产流程要能够实现批量、规模化，甚至对你的供应链上游有很强的谈判能力才可以，这是很多企业在业务开始阶段是不具备的。

即使对于小米而言，在推出智能手机之前，先是推出了MIUI手机系统，来满足一部分手机发烧友的需求，来累计了很多粉丝用户。以至于后来在推出手机的时候，能够比较精准的预估出未来的销量，来去反推整个供给端如何进一步压低上游的价格的。

这里小结一下，首先在应该服务什么样的客户层面，基于2/8法则，和企业经营的利润公式，作为业务的一号位，应该清楚的是标杆客户是企业利润的主要来源，是需要投入资源进行重点运营的。那么，就需要投入更多的时间和精力，去调研或洞察这部分客户，真实的用户痛点是什么?有哪些需求是市场上还没有被解决的，或者已经解决但是做的还不够好的地方，进而我们应该升级或优化组织现有的资源，或不断提升能力，去不断服务好这部分”标杆客户“。

当企业在服务好这部分标杆客群的同时，也不断积累了自己的产品或服务能力，未来才会有机会从上而下，进行更多用户的渗透，服务更多的客户群体。

比如，滴滴，在一开始运营的时候，主打的是上班族加班打车难的问题，或者去机场用车的需求，这部分客群一般是出行市场上的优质客户，也有很强的付费意愿。携程旅行，在创业阶段，也是借助地推主打机场的商旅人群，通过推广携程会员，来获得早期有出行需求的商旅客户。

作为新零售的标杆，在港股上市的“百果园”，在业内率先推出“不好吃三无退货”的服务承诺，即不好吃可无小票、无实物、无理由的信任退货服务，同时不断倒逼自己进行果品供应链的升级和品控，虽然价格比一般的水果店更贵，但是仍然受到很多用户的喜爱，全国的门店迅速拓展到5000多家，会员数更是突破8000多万（其中包括近100万的付费会员），贡献销量额破百亿。

围绕标杆客户，企业如何进行资源配置?

用户运营的策略清晰以后，紧接着就是围绕“标杆客户”，企业如何进行资源配置，做到策略和执行落地的一致性。按照营销传播的4P理论，可以从产品、渠道、定价和促销四个维度来看。

在产品维度，标杆客户往往有更多的使用痛点，或者一些定制化的需求，企业为了满足这部分客群，意味着需要持续不断的优化产品，或提供定制化的服务，来不断满足这部分客群的需求。

拿2B的SAAS产品举例，对于很多中小企业在使用SAAS软件的时候，可能仅仅需要标准化的产品就已经可以满足日常的需求，但是对于KA客户，需要一些定制化的解决方案，比如，出于安全的考虑，可能需要私有化的部署。企业内部有多个内部系统，希望SAAS产品能和内部系统通过API的形式进行打通，以实现日常的无缝操作。在产品层面，如果可以和企业的内部产品有更深的打通，外部客户也会更加依赖企业的产品，也会有更强的持续付费升级意愿。这也是SAAS产品这么被投资人看好的原因。

对于航空或酒店类型的企业，一般都会有贵宾室，或行政酒廊，专门服务高端客群的日常出行和商务会议的需求，如果你的消费满足一定的条件，就可以无偿使用这部分服务。

在渠道上，相比中长尾客户会通过发展第三方渠道，或者纯线上运营的方式，针对标杆客群，企业往往会有专门的KA运营团队，或大客户团队，直接进行触客，持续维护和客户的关系，完成销售的转化，和持续的服务。

比如像华为公司，从业务的实战中，总结出一套“铁三角”的销售服务模式。最早，华为在组织能力上也是科层制的方式，按照产品、销售各个职能线进行划分的。后来，华为在拓展海外客户的时候，面对复杂多变的市场环境和运营商需求，单独上销售模式已经无法及时有效的对客户需求进行响应和服务了。如果客户提出一个需求，到销售反映到总部，再有总部的研发团队进行需求评估和给出解决方案，可能这个单子早就被竞对拿走了。

痛定思痛，既然一个销售无法很好的承接和评估标杆客户的需求，华为就成立了“铁三角”的模式，在一个海外区域，由大客户经理，解决方案专家，和交付服务经理共同去维护客户，对于客户提出的需求，大部分情况下可以进行现场评估，现场给出反馈，在响应客户，解决问题的时效性上大大缩短，优化了服务流程体验。后来这种“铁三角“的模式在更多的市场被复制，也被其他企业学习。

在定价上，很多业务操盘手不知道该如何定。或者，定了过高的价格，在成本投入上没有跟上，没有提供产品应有的价值，客户则很难买单。对于标杆客户，有更高的付费意愿，可以支撑企业获得足够丰富的利润。

但是，对于企业而言，在提升客单价的同时，依据我们之前提到的价格和成本的正相关性，也意味着企业需要有更高的成本投入，只有这样，企业才能为客户提供更多，有差异化的价值。在定价逻辑上，对于标杆客户，不是基于”成本定价“法，而是从客户维度去思考为客户创造了多大的价值。本质上，定价是一种”回报后置“的逻辑。

从客户维度，只有觉得”物超所值“的时候，才会产生付费意愿。像亚马逊的Prime会员在刚推出的时候，曾经遭受到很多市场上投资者的反对，原因是会员提供的权益，像免运费等服务，意味着亚马逊需要做更多的成本投入。但是事实证明，购买了Prime会员的用户，在消费的客单价和留存上，都比非会员有更好的表现，实际上这种投入是非常值得的。

最后，从营销方面，对于标杆客户很多企业会从企业自身的资源和能力出发，提供差异化的权益或特权，不仅为客户提供很多独特的价值或服务体验，也是客户身份的一种彰显。

亚马逊Prime会员，淘宝88VIP其实就是把营销和定价做了绑定结合，以付费会员的形式，吸引高端客户的购买，并完成在电商平台持续上消费行为。对于很多信用卡的发卡银行，针对标杆客户，会发行白金卡，并配置相应的营销权益，包括银行网点办理业务免排队，机场值机享受快捷登机，或专享的积分累计和兑换服务，同等的消费可以累计更多倍数的积分等服务。

在本篇的最后，回到一开始我们提出的问题，在流量红利消失的时代，用户运营策略发生了哪些改变?要如何重新调整我们的业务策略?

回归到企业的经营逻辑，企业的利润来自销售额与成本的差值，这个背后要思考的是客单价、客户规模与成本这三者的逻辑关系。而基于2/8定律，20%的客户创造了80%的销售额和企业利润，引导我们关注的业务运营视角放在头部的标杆客户。维护好标杆客户，并提供相应的解决方案，可以提升客单价，带来丰厚的利润。

但是同时，企业也需要为客户提供更多的价值，也意味着相应投入的成本会增加。同时，在产品、渠道、定价、促销的维度，围绕标杆客户，企业也需要组织能力和资源的升级，实现业务策略与落地执行的一致。